Zaczynali, gdy internet dopiero raczkował. Leon świętuje 25-lecie

Jak doszło do tego, że zaczęliście dostarczać internet Rybniczanom?

Szukaliśmy pomysłu na wspólne przedsięwzięcie. Wszyscy jesteśmy z Rybnika i chodziliśmy do jednej klasy w liceum Hanki Sawickiej, dzisiejszym Fryczu. Po maturze każdy poszedł na inne studia. Jeden wybrał telekomunikację, drugi automatykę, trzeci inżynierskie, a ja skończyłem marketing.
Mimo to spotykaliśmy się regularnie i myśleliśmy, co moglibyśmy zrobić razem. Atrakcyjnym pomysłem wydało nam się doprowadzenie internetu do lokalnych sieci komputerowych w blokach. To były czasy tzw. sieci osiedlowych. Jeśli ktoś mieszkał za ścianą, wystarczyło przewiercić otwór lub przeciągnąć kabel przez okno. Połączenie dwóch komputerów pozwalało już na wspólną grę, ale wciąż mówimy tu o zamkniętej sieci bez dostępu do internetu.

Z czasem na rynku pojawiły się stałe łącza, które jednak na początku były dość kosztowne i dedykowane głównie firmom. Nasz pomysł polegał na tym, by kupić takie łącze biznesowe i udostępnić go wielu użytkownikom, rozkładając tym samym koszty. Do tego jednak potrzebna była lokalna sieć. Na Nowinach, gdzie się wychowywaliśmy, istniały takie dwie osiedlowe sieci. One były dla nas czymś w rodzaju pierwszego testu – dziś powiedzielibyśmy „proof of concept”.

Dziś nazwalibyśmy was startupem.

Dokładnie. Tyle że wtedy nikt tego tak nie nazywał. Co więcej, często słyszeliśmy, że to nie ma sensu, bo bez dużego kapitału nie da się stworzyć firmy telekomunikacyjnej. Mimo to postanowiliśmy spróbować. Ja zrezygnowałem z pracy, żeby zająć się firmą, a pozostali koledzy pracowali na etatach i część swoich wynagrodzeń przeznaczali na rozwój firmy. Ale muszę zaznaczyć, że nie stratowaliśmy „na ślepo”. Dopiero kiedy koncepcja wydała nam się właściwa, podjęliśmy wiążące decyzje. A przypomnę, że mówimy o czasach, w których bezrobocie sięgało ponad 20%. O pracę na kasie w markecie ubiegały się rzesze osób po studiach.

Jak wyglądały wasze początki?

Zaczęliśmy od rozbudowy sieci w blokach. Pierwsza taka sieć powstała na Nowinach – tam większość z nas się wychowywała, kopaliśmy razem w piłkę, znaliśmy sąsiadów. To później bardzo pomogło, kiedy zaczęliśmy działać jako firma. Ludzie wiedzieli, kim jesteśmy, więc łatwiej było zdobyć ich zaufanie. Najpierw podłączaliśmy komputery w jednej klatce, z opłat instalacyjnych finansowaliśmy sieć w następnej, później w kolejnym bloku, aż w końcu na całym osiedlu.
Pierwszą wiertarkę pożyczyliśmy od kolegi z pracy mojego brata. Na zakup własnej musieliśmy wziąć kredyt konsumencki, bo okazało się, że nasza firma nie była dla banku wiarygodnym partnerem. Pierwszy kredyt firmowy – zaledwie 3000 zł, co dziś brzmi zabawnie – wymagał od nas przedstawienia w banku kilka segregatorów faktur z dwóch lat działalności, żeby udowodnić, że naprawdę funkcjonujemy i mamy klientów. Ostatecznie pracownica banku pochyliła się nad naszym tematem i pomogła doprowadzić sprawę do końca. Łatwiej było wtedy dostać kredyt na samochód, niż sfinansować firmę, która „buduje jakieś kable po blokach”.

Wiarygodność trzeba było zbudować również wśród klientów. Byli przekonani do Waszych usług?

Z tym bywało różnie. Na początku internet traktowano bardziej jako nowinkę. Przyciągał głównie entuzjastów, czyli zdecydowaną mniejszość. Reszta interesowała się nim dopiero wtedy, gdy zobaczyła, że u sąsiada to działa.

Pamiętam pewną panią z osiedla na Orzepowickiej. Dostaliśmy zgodę spółdzielni na budowę sieci. Kiedy przyszliśmy z wiertarkami, opiekująca się budynkiem pani zapytała, co robimy. Odpowiedzieliśmy, że budujemy sieć internetową. Stwierdziła: „Po co to budować, tu sami starsi mieszkają, nikt nie będzie z tego korzystał”. Po skończeniu prac okazało się, że sama zgłosiła się po podłączenie. A kiedy zdarzała się jakaś awaria, to właśnie ona pierwsza dzwoniła do nas z informacją, że coś nie działa.

Z jednej strony budowa infrastruktury, z drugiej pozyskiwanie klientów, a do tego formalności…

Dokładnie tak. Rano przychodziłem do pracy, przebierałem się w robocze ubranie i brałem łopatę, żeby wykopać połączenie między budynkami. Czasem któryś z kolegów brał urlop w swojej pracy i kopaliśmy razem. Następnego dnia wierciliśmy piony w blokach i przeciągaliśmy przewody. Kiedy sieć była gotowa, trzeba było podłączyć klientów. Wtedy zakładałem koszulę i jako monter instalowałem sprzęt, podpisywałem umowy i przedstawiałem ofertę.

Trzeba było jeszcze kupić materiały – rury, kable, złączki – więc jeździliśmy do hurtowni i negocjowaliśmy rabaty. Przygotowywaliśmy też ulotki informujące mieszkańców o nowej sieci – czyli zajmowaliśmy się marketingiem. A kiedy pojawiała się awaria, trzeba było zalogować się na router i sprawdzić, co się stało – czyli pełniliśmy rolę administratorów sieci. Kiedy zatrudnialiśmy pierwszych pracowników, zamienialiśmy się w rekruterów i prowadziliśmy rozmowy kwalifikacyjne. Dopiero z czasem zespół się rozrastał.

Po sieciach osiedlowych przyszła era kabli miedzianych, później internet radiowy, a w końcu światłowód. To znów oznaczało ogrom pracy.

Tak i tak naprawdę wciąż ją wykonujemy. Wybudowaliśmy mnóstwo sieci miedzianych, szczególnie w blokach, a teraz stopniowo zastępujemy je światłowodami. Równocześnie rozbudowujemy sieć poza osiedlami – w domach jednorodzinnych i mniejszych miejscowościach wokół Rybnika. Coraz więcej osób przeprowadza się z miast w takie miejsca, więc staramy się za tym nadążać.

Zdarzają się też trudne miejsca. Na przykład w centrum miasta jest kanalizacja, możemy nią przejść, ale jeśli do samego budynku nie ma przyłącza, musimy je doprowadzić. Czyli: rozebrać kostkę na chodniku, zrobić wykop, ułożyć rurę, wszystko ładnie zabudować i dopiero wtedy możemy przeprowadzić światłowód. Są też miejscowości, do których w ogóle nie dociera sieć napowietrzna niskiego napięcia. Wtedy z sąsiedniej wioski musimy po prostu kopać, żeby tam dojść. Na przykład mamy w Rybniku dzielnicę Stodoły, a w niej Buglowiec. Można powiedzieć, że to taka osada schowana w lesie, gdzie nie ma doprowadzonej linii napowietrznej. Musieliśmy więc cały ten odcinek przekopać. Właśnie dlatego mamy w firmie dział inwestycji, który zajmuje się tym, żeby doprowadzić światłowód do klienta każdą możliwą drogą.

Niedawno pozyskaliście blisko 2 mln zł z Krajowego Planu Odbudowy na likwidację tzw. „białych plam”. Czy wykluczenie cyfrowe to nadal realny problem?

Nie mówimy już raczej o miejscach, gdzie internetu nie ma wcale, ale o takich, gdzie nie ma łącza o parametrach, które spełniają współczesne wymagania. Politycy przyjęli prostą definicję: biała plama to miejsce, w którym zasięg internetu jest niższy niż 100 megabitów na sekundę. My budujemy sieci tak, by zaoferować co najmniej gigabit.

Z dotacji skorzysta kilkaset punktów rozproszonych w całym regionie. Są to trudne i kosztowne inwestycje, których czysta ekonomia i wolny rynek by nie sfinansowały – wybudowanie światłowodu i jego utrzymanie w niektórych miejscach byłoby droższe niż wpływy z abonamentów. Największym problemem jest jednak biurokracja. Sama realizacja inwestycji (np. przewiert pod rzeką czy torami) zajmuje nam tydzień, ale uzyskanie zgód i załatwienie wszystkich formalności trwa od roku do półtora. Jesteśmy jednak w trakcie realizacji tego projektu.

W 2010 roku doprowadziliście do fuzji i połączyliście siły z kilkoma lokalnymi operatorami. Jak przebiegały negocjacje z konkurencją?

To była trudna i nietypowa sytuacja. Zależało nam na zbudowaniu firmy o stabilnej pozycji, w której większa liczba klientów zapewni solidny fundament do dalszego rozwoju. Wiedzieliśmy, że rozwój oparty tylko na organicznym podłączaniu klientów i własnym kapitale staje się ograniczony, zwłaszcza w obliczu konieczności budowy drogich sieci światłowodowych. Dodatkowym bodźcem były dotacje unijne, które wymagały sporego wkładu własnego.

Zaproponowaliśmy lokalnym operatorom stworzenie jednego, wspólnego podmiotu. Działaliśmy na lokalnym rynku, znaliśmy się od dawna z różnych spotkań czy konferencji branżowych. Mimo to pierwszym i największym wyzwaniem okazała się kwestia zaufania. Nagle musisz usiąść do stołu z konkurentem i odsłonić przed nim tajemnice swojej firmy. Pojawia się strach: "A co, jeśli się nie dogadamy, a on wykorzysta tę wiedzę przeciwko mnie?". Trzeba było się otworzyć.

Musieliśmy też wyjaśnić sobie kwestie finansów. Dla wielu właścicieli małych firm pieniądze prywatne i firmowe to jedno i to samo. My w związku z tym, że tworzyliśmy spółkę, musieliśmy bardzo szybko poukładać te zasady. Trzeba było też ustalić nowe role. Wcześniej każdy był „prezesem” u siebie, a w połączonym podmiocie musiało to ulec zmianie, co rodziło konflikty interesów. Obawy mieli również pracownicy łączonych firm, którzy nagle trafili pod nasze skrzydła. Wymagało to kolejnych rozmów, czasu i zaufania, ale udało się. Ci ludzie pracują u nas do dziś.

Jak widać, problemów było sporo i proces ten wcale nie należał do prostych. To, że ostatecznie udało nam się zebrać kilka firm, połączyć siły i wspólnie zbudować coś większego, jest naprawdę dużym sukcesem.

Kilka lat temu Syriona z Żor przejęła ogólnopolska sieć Play. Jako duży lokalny gracz na pewno również otrzymujecie propozycje wykupu.

Zdarzają się takie propozycje, ale nie widzimy powodu, żeby sprzedawać naszą firmę. Jesteśmy stabilni finansowo, stale się rozwijamy, dywersyfikujemy źródła przychodu. Czujemy presję konkurencji, ale jesteśmy w stanie jej sprostać.

A jak to robimy? Celujemy w środek. Nie jesteśmy korporacją, w której klient musi czekać godzinami na infolinii i nie może się dodzwonić. Jesteśmy operatorem średnim, dzięki czemu droga od klienta do osób decyzyjnych jest u nas bardzo krótka. Jeśli ktoś zaczepi naszego pracownika na ulicy i zgłosi awarię, albo że nasza sieć do niego nie dociera, ta informacja od razu trafia do odpowiedniego działu. Staramy się dbać o to, żeby cały ten duży organizm działał sprawnie, abyśmy słyszeli głos klienta i umieli na niego odpowiednio zareagować.

Jak zarządzać takim organizmem?

Podstawową rzeczą jest umiejętność komunikacji, której uczymy się całe życie. Jeśli potrafimy się dobrze komunikować, zdobywamy właściwe informacje i możemy odpowiednio reagować. W firmie nieustannie się szkolimy, zarówno z komunikacji, jak i zarządzania ludźmi. Żyjemy w czasach, w których dostęp do wiedzy nie stanowi żadnego problemu. Prawdziwym wyzwaniem jest umiejętność jej znalezienia, przetworzenia i zastosowania w praktyce.

Drugim kluczowym elementem jest ustalenie jasnych reguł i budowanie relacji opartych na zaufaniu. Brak zaufania i ciągła potrzeba sprawdzania wszystkiego samodzielnie sprawiają, że praca staje się po prostu dużo mniej efektywna. Od samego początku relacje między nami – założycielami – opierały się na zaufaniu. I na tym samym fundamencie budowaliśmy cały zespół.

Dzięki zaufaniu udało się wam utrzymać zarówno firmę, jak i przyjaźń?

Tak. Myślę, że znaliśmy się na tyle, że mogliśmy spróbować te zaufanie przełożyć również na biznes. Dobrze się uzupełniamy. Z jednej strony różne charaktery powoduje tarcia, zwłaszcza gdy mówimy trochę innym językiem – jeden z nas skupia się na finansach, drugi na technologii, a trzeci na zarządzaniu i sprzedaży. Mimo to, cel zawsze mieliśmy ten sam więc zamiast robić z tych różnic pole do konfliktów, wykorzystaliśmy je na naszą korzyść. Po prostu się uzupełnialiśmy i wyspecjalizowaliśmy w odpowiednich działach. Poza tym po tylu latach znamy się na tyle dobrze, że wiele decyzji podejmujemy bez słów.

Na 25-lecie „wprowadzacie się” do nowego lokalu w TBS-ie przy Hallera. Jak widzi Pan przyszłość firmy i branży w kolejnych latach? Czy coś wyprze światłowód?

Trudno to przewidzieć. Świat zmienia się tak szybko, że w firmie robimy plany zaledwie na kilka miesięcy, maksymalnie na rok do przodu. Długoterminowe strategie na 10-15 lat, o których piszą w podręcznikach ekonomii, to takie wróżenie z fusów. Można je tworzyć dla zabawy, ale na pewno nie po to, by opierać na nich realną strategię i wizję rozwoju firmy. Musimy być elastyczni.
Kiedyś przewidywano, że szybkie sieci radiowe jak 5G całkowicie wyprą internet kablowy.

Obserwujemy rynki zachodnie, np. Francję, gdzie duzi operatorzy dostarczają klientowi światłowód połączony z małym, domowym nadajnikiem GSM. Kiedy klient wchodzi z telefonem do domu, smartfon przełącza się z miejskiego 5G na to domowe łącze.

Warto jednak pamiętać, że sieć radiowa się degraduje po wejściu do budynku, a przepustowość nadajnika jest współdzielona na wszystkich użytkowników. Dlatego widzimy, że te technologie będą się uzupełniać. Internet radiowy jest świetny do nawigacji, czy pracy w trasie. Ale kiedy klienci chcą stabilności i wysokiej prędkości do pracy w domu, nauki zdalnej, czy streamingu 4K w kilku pokojach jednocześnie, wracają do stałych łącz światłowodowych. Pandemia doskonale to zweryfikowała – sieci komórkowe w tamtym czasie potrafiły przysłowiowo „klęknąć”, a światłowód zapewniał stabilny dostęp do szybkiego internetu. Poza tym te usługi naprawdę nie są dziś drogie w stosunku do możliwości, jakie oferują.

Dziś Leon zatrudnia setkę pracowników, obraca milionami złotych. Wraca Pan czasem myślami do chwil, gdy jeździliście do klientów maluchem?

Oczywiście, że tak. Jest sentyment do tych czasów. Wspominamy te stare, zabawne – przynajmniej z dzisiejszej perspektywy – historie z najstarszymi pracownikami. Zresztą pierwsze osoby, które zatrudniliśmy, wciąż z nami pracują. I w tym wszystkim najfajniejsze jest to, że nie staliśmy się zimną korporacją. Nasza firma jest taka „ludzka”. Mam poczucie, że kryje się w niej wartość, która stoi ponad samymi pieniędzmi.

Czy to jest właśnie przepis na udany biznes?

Trudno powiedzieć. Nam udało się to wszystko połączyć, ale czy to uniwersalna recepta na sukces? Nie wiem. W biznesie trzeba umieć podejmować trudne decyzje, a te przychodzą znacznie ciężej, gdy w grę wchodzą emocje. Czasami trzeba powiedzieć „dość”, zrezygnować z jakiegoś pomysłu, a nawet z kimś się pożegnać. Emocje wymykają się logice, dlatego nie da się na nich zbudować gotowego przepisu na firmę. Prawdziwa sztuka i profesjonalizm polegają właśnie na tym, by potrafić oddzielić decyzje zawodowe od przyjaźni i życia prywatnego.